Solo hay 2 clases de empresa: las que ya han
pasado por una crisis de comunicación… y las que
lo harán en cualquier momento. Nadie está a salvo.
La Iglesia Católica está en medio de una crisis
originada por la cantidad de denuncias sobre abusos sexuales cometidos
por sacerdotes contra menores de edad en diferentes países.
El New York Times afronta una grave crisis que está afectando
su credibilidad al conocerse que uno de sus periodistas había
estado inventando y publicando artículos y entrevistas
sobre personas inexistentes.
Prácticamente no hay una organización
que esté libre de esta amenaza real: una aerolínea
cuyos pilotos amenazan con irse a la huelga (o peor aún,
que se le caiga un avión); un banco que es intervenido
por el ente regulador; un hotel que se convierte en escenario
de un crimen; un centro minero acusado de contaminar el ambiente;
un hospital denunciado por negligencia médica, etc.
Significa una crisis el fin de la organización
que la sufre?… no necesariamente. De hecho hay 2 casos reales
y antológicos a los que los consultores en comunicación
corporativa nos referimos para ilustrar lo que debe y lo que NO
debe hacerse frente a una crisis de comunicación. El primero
es el del envenenamiento con el analgésico Tylenol, ocurrido
en noviembre de 1982 en Chicago.
En aquella oportunidad 3 personas murieron al
consumir cápsulas de Tylenol cuyo contenido original había
sido reemplazado por cianuro a manos de un criminal. El fabricante,
Johnson & Johnson empezó de inmediato una investigación
y de ello se informó al público. Se determinó
poco después que el problema se había producido
en un solo supermercado en donde se vendía el producto,
pero no obstante –y para comunicar la preocupación
del fabricante por la salud de sus consumidores- se dispuso un
recall o retiro masivo del producto. Tylenol estuvo fuera de circulación
por un tiempo pero luego volvió, esta vez con un empaque
seguro, conocido como tamper resistant, a prueba de adulteración.
Tylenol no sólo es hoy en día un producto líder
sino que el novedoso diseno industrial de su “envase seguro”
se convirtió en estándar y obligatorio en Estados
Unidos para todos los medicamentos de venta libre.
Pero una crisis mal manejada puede afectar seriamente
–a veces de manera irreversible- la imagen de una organización.
La poderosa empresa Exxon no ha podido sacudirse hasta hoy el
polvo de una de las crisis de comunicación peor manejadas
en la historia del marketing corporativo: el hundimiento del petrolero
Exxon Valdez, en Alaska, en marzo de 1989. Fue el típico
desastre ecológico y eterna pesadilla de las empresas petroleras:
se hundió el buque tanque, se derramaron más de
9 millones de galones de crudo y más de 500 millas cuadradas
resultaron contaminadas ocasionando la muerte de miles de aves
y animales marinos. Los ejecutivos de Exxon guardaron imperdonable
silencio durante las cruciales primeras horas, cuando todo el
mundo exigía explicaciones y esperaba por lo menos una
muestra de preocupación oficial por parte de la multimillonaria
companía norteamericana. Finalmente aparecieron los voceros
de Exxon pero no para hacer un “mea culpa” sino simplemente
para tratar de compartir su responsabilidad con terceros. Cuando
Exxon ya se había convertido en símbolo de la arrogancia
corporativa, y era objeto de condenas por parte de grupos ecológicos
en todo el mundo, un grupo de altos ejecutivos llegó a
la zona del desastre para -simbólicamente- empezar a limpiar
el área. Exxon pagó más de US $ 1,000 millones
en danos, pero lo más caro fue el grave deterioro que sufrió
su imagen de la que no ha logrado recuperarse hasta hoy, pese
a intensos esfuerzos mundiales de relaciones públicas.
La clave está en hacerse la pregunta correcta:
no es “si llegará a ocurrir” la crisis sino
“cuándo” ocurrirá y las posibilidades
de sobrevivir dependen en gran parte de la preparación.
Esta preparación tiene 2 niveles: el plan
de contingencia (que incluye aspectos básicos tales como
organizar el comité y manual de crisis) y el plan de comunicación
que incluye la identificación de voceros, talking points
y, desde luego, un eficiente entrenamiento de comunicación
mediática o Media Training.
En la actualidad y frente al desarrollo de la
tecnología algunas variables nuevas han alterado un poco
las fórmulas clásicas de resolución de crisis.
El uso de Internet, por ejemplo, constituye hoy en día
un arma de doble filo: puede ser utilizada por la organización
para diseminar sostenida y controladamente mensajes dirigidos
a sus diferentes públicos y así paliar, en parte,
la posibilidad de inicio de una crisis. Pero al mismo tiempo Internet
es un foro abierto en donde con frecuencia se inician y propagan
rumores, a veces ciertos, que si no son aclarados oportuna y eficazmente
por la organización aludida pueden desencadenar una crisis.
Los consultores de comunicación recordamos el caso “Flaming
Ford” (“Ford Maldito”) que le costó a
la Ford Company US $ 200 millones en recalls a cientos de sus
modelos Ranger. Todo se inició cuando una pareja en Marietta,
Georgia, vio con sorpresa como una noche su vehículo encendió
el motor espontáneamente y luego se produjo un fuego que
prácticamente lo consumió. Ford se negó a
atender sus reclamos y los duenos del vehículo siniestrado
construyeron una página web que hasta ahora se mantiene
(www.flamingfords.com) ,con fotos incluidas, instando a otros
propietarios de similar modelo a reclamar garantías al
fabricante. La crisis se generó únicamente en Internet,
y por medio de chats y correo electrónico llegó
a miles de personas. Luego saltó a la prensa pero para
entonces ya el asunto se le había ido de las manos a Ford
que pagó muy cara su indiferencia inicial.
Recuerde: el primer paso para solucionar y sobrevivir
a una crisis de comunicación es estar preparado porque,
tarde o temprano, le tocará a usted.
